Benjamin Legros : "Augmenter la capacité d'un système peut parfois créer davantage de congestion"

Vos deux articles récemment publiés dans Production and Operations Management abordent des problématiques liées à la congestion, aux systèmes d’attente et aux comportements individuels. Quels sont les grands enjeux étudiés dans ces travaux ?

Ces deux articles partent d’une idée assez simple : dans beaucoup de systèmes de service, la congestion ne dépend pas seulement de la capacité disponible, mais aussi de la manière dont les individus réagissent à cette capacité.

On peut penser à un hôpital, à un système de transport, à une plateforme ou à un centre d’appels. Chaque personne prend une décision individuelle — entrer dans le système, attendre, revenir plus tard, utiliser le service — mais ces décisions, lorsqu’elles sont agrégées, peuvent produire des effets collectifs parfois inattendus.

Dans le premier article, on regarde ce qui se passe lorsque les clients prennent en compte l’impact de leur propre décision sur les autres. Autrement dit : est-ce que je tiens compte du temps d’attente que j’impose aux personnes derrière moi ? Dans le second article, on étudie plutôt le rôle de l’aversion au risque : comment les individus réagissent lorsqu’ils font face à une attente incertaine, et comment cela peut modifier l’effet d’une augmentation de capacité.

L’un de vos articles montre qu’augmenter les capacités d’un système peut parfois créer davantage de congestion. Comment explique-t-on ce paradoxe ?

L’intuition naturelle, c’est de se dire : si on ajoute de la capacité, on réduit l’attente. Et dans beaucoup de cas, c’est vrai. Mais ce que montre notre article, c’est que ce raisonnement oublie une partie importante du problème : la réaction des usagers.

Quand on augmente la capacité, le système devient plus attractif. Il peut paraître plus fiable, moins risqué, moins incertain. Des personnes qui, auparavant, auraient renoncé à entrer dans le système décident alors de l’utiliser. Résultat : la demande augmente.

Lorsque les clients sont averses au risque, cette nouvelle demande peut être suffisamment forte pour annuler le bénéfice initial de la capacité supplémentaire. La raison est que les grands systèmes sont souvent perçus comme moins incertains : même si l’attente moyenne peut être plus longue, elle devient aussi plus prévisible. Des clients peuvent donc accepter une attente moyenne plus élevée en échange d’une plus grande fiabilité, ou d’une réduction de l’aléa.

On peut alors se retrouver dans une situation paradoxale : on a augmenté la capacité, mais il y a finalement plus de monde dans le système, plus d’attente, et donc plus de congestion.

Le message principal, c’est qu’en gestion des services, il ne suffit pas de raisonner uniquement du côté de l’offre. Il faut aussi anticiper les comportements que les changements de capacité vont provoquer.

Publier deux articles dans une revue classée UTD24 en l’espace d’un mois reste très rare. Que représente cette double publication pour vous ?

C’est une très grande satisfaction. Une publication dans une revue comme Production and Operations Management est déjà un accomplissement important, donc en avoir deux publiées à quelques semaines d’intervalle, c’est évidemment quelque chose de très particulier.

C’est aussi le résultat d’un travail de longue haleine. Ces projets ont demandé plusieurs années de recherche, de longues discussions avec mes co-auteurs, de développement et d’analyse des modèles, puis de révisions.

Je le vois aussi comme une belle reconnaissance pour ce type de recherche, qui combine des modèles analytiques rigoureux avec des questions de comportement humain : pourquoi les systèmes deviennent congestionnés, comment les individus réagissent à l’attente, et pourquoi certaines décisions managériales peuvent produire des effets inattendus. 

Traditionnellement, ces questions de comportement humain sont abordées via des études empiriques ; j’ai apprécié de pouvoir montrer l’apport des mathématiques et des modèles pour comprendre et prédire ces comportements.

Pour les non-spécialistes, qu’est-ce qui fait la spécificité d’une revue classée UTD24 ?

La liste UTD24 regroupe 24 revues académiques considérées comme des références internationales en management (couvrant notamment la finance, le marketing, les systèmes d’information, la stratégie, le management et les opérations). Ce sont des revues très sélectives, suivies de près par les grandes business schools dans le monde comme SKEMA.

Ce qui les rend particulièrement exigeantes, ce n’est pas seulement qu’il est difficile d’y être accepté. C’est surtout le niveau de contribution attendu. Il faut proposer une idée nouvelle, convaincre que cette idée est importante, la démontrer avec une méthode très solide, et répondre à des évaluations souvent très détaillées de chercheurs spécialistes du domaine. 

Il ne s’agit pas seulement de prolonger un domaine d’étude existant, mais de démontrer une nouveauté plus radicale dans la résolution d’une question. Le processus peut être long et incertain, souvent plusieurs années, mais c’est aussi ce qui fait la valeur de ces publications. Quand un article est accepté dans une revue UTD24, cela signifie qu’il a passé un niveau d’examen scientifique particulièrement élevé.