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Briser le plafond de verre : quels leviers pour accélérer l'accès des femmes aux postes de direction ?
En 2026, la mixité des directions reste largement une affaire de surface. Portés par la loi, les comités exécutifs des grandes entreprises françaises approchent les 30 % de femmes, mais les directions générales, elles, plafonnent autour de 7 %. L'écart est devenu structurel, et il ne se résorbera pas par la seule bonne volonté. Pour les dirigeants et les directions des ressources humaines, la question n'est plus de constater le plafond de verre, mais d'identifier les leviers qui le font réellement bouger : objectifs chiffrés, refonte des viviers de succession, sponsorship actif et développement des compétences de leadership.
Plafond de verre, parois de verre, premier échelon rompu : de quoi parle-t-on ?
Le plafond de verre désigne l'ensemble des obstacles invisibles qui freinent la progression des femmes vers les fonctions de direction, alors même que leurs compétences et leur ambition sont équivalentes à celles des hommes. La métaphore vaut pour ce qui ne se voit pas dans un organigramme : ni règle écrite, ni interdiction formelle, mais une accumulation de mécanismes qui détournent les trajectoires.
Le plafond n'est pas le seul obstacle. Les parois de verre cantonnent les femmes dans des fonctions de support (ressources humaines, communication, juridique, RSE) et les éloignent des fonctions de pilotage de la rentabilité, les rôles dits P&L (profit and loss). Or l'expérience opérationnelle directe reste le principal vivier de succession vers la direction générale. Une dirigeante peut ainsi atteindre le comité exécutif par une fonction support sans jamais entrer dans la short-list des candidats à la direction générale.
À ces obstacles s'ajoute le phénomène du premier échelon rompu, le broken rung. Selon l'étude Women in the Workplace 2024 de McKinsey, pour 100 hommes promus à un premier poste de manager, seules 81 femmes accèdent au même rang. La déperdition se joue donc très tôt, dès la première promotion d'encadrement, et tout le reste du parcours en hérite : c'est le tuyau percé, le leaky pipeline.
Chiffres clés 2025-2026 : où en est la féminisation de la direction ?
La progression est réelle, mais elle s'arrête net au sommet. D'après l'Observatoire SKEMA de la féminisation des entreprises, dirigé par le professeur Michel Ferrary, la part des femmes dans les comités exécutifs du CAC 40 atteint 27,98 % au 1er janvier 2024, contre 9,5 % seulement dix ans plus tôt (communiqué SKEMA, 25 février 2025). Pourtant, au sommet de ces mêmes entreprises, les femmes ne représentent que 6,25 % des présidents et directeurs généraux du CAC 40, un chiffre que confirme la Banque de France pour 2023.
L'écart se lit donc en trois étages : autour de la moitié des sièges dans les conseils d'administration, où la loi impose depuis longtemps la parité, près de 30 % dans les comités exécutifs, et à peine 7 % aux postes de direction générale. Plus on s'approche du pouvoir exécutif réel, plus la présence féminine s'efface.
Les freins ne sont pas toujours subis de l'extérieur. D'après une enquête Michael Page, 28 % des femmes en position de rejoindre une équipe de direction ne font pas ce choix. Les raisons renvoient souvent à l'organisation du travail : une étude relayée par l'Insee montre que 44 % des femmes concernées invoquent la difficulté à concilier vie familiale et mobilité géographique. Au niveau mondial, le Global Gender Gap Report 2025 du Forum économique mondial estime qu'au rythme actuel, la parité économique ne sera pas atteinte avant plus d'un siècle.
Pourquoi le plafond de verre résiste
Les causes sont systémiques, ce qui explique qu'elles résistent aux déclarations d'intention. Trois mécanismes se cumulent.
Le premier tient aux biais inconscients et aux stéréotypes de leadership. Les critères implicites de ce qu'est un bon dirigeant restent calibrés sur des modèles masculins (disponibilité totale, affirmation de soi, présentéisme), ce qui pénalise les candidates et nourrit l'autocensure.
Le deuxième est le déficit de sponsors et de réseaux d'influence. Les femmes bénéficient souvent de mentors qui les conseillent, mais rarement de sponsors qui engagent leur propre capital politique pour les positionner sur des projets visibles et défendre leur nom en comité de promotion. C'est pourtant le sponsorship, et non le mentorat, qui ouvre les portes du comité exécutif.
Le troisième relève de la charge mentale et domestique. La parentalité pèse davantage sur les trajectoires féminines, au moment précis où se jouent les promotions vers l'encadrement supérieur.
Le cadre légal : quotas et obligations de parité
La France dispose de l'un des arsenaux les plus contraignants au monde, construit en deux temps.
La loi Copé-Zimmermann du 27 janvier 2011 a imposé un quota de 40 % de personnes de chaque sexe dans les conseils d'administration et de surveillance des sociétés cotées et des grandes entreprises (plus de 250 salariés et au moins 50 millions d'euros de chiffre d'affaires ou de bilan). La sanction est dissuasive : nullité des nominations irrégulières et suspension du versement des jetons de présence. L'objectif a été atteint et même dépassé, ce qui explique le bon score des conseils d'administration.
Les conseils d'administration n'étant pas les instances de décision quotidienne, la loi Rixain du 24 décembre 2021 a porté la contrainte au cœur opérationnel. Elle vise les entreprises d'au moins 1 000 salariés et impose une représentation équilibrée parmi les cadres dirigeants et les membres des instances dirigeantes (comités exécutifs et de direction) : 30 % de femmes au 1er mars 2026, puis 40 % au 1er mars 2029. En cas de non-conformité persistante au-delà d'un délai de mise en conformité de deux ans, l'entreprise s'expose à une pénalité financière pouvant atteindre 1 % de sa masse salariale annuelle. À cela s'ajoute l'Index de l'égalité professionnelle (Index Égapro), qui oblige les entreprises d'au moins 50 salariés à mesurer et publier chaque année leurs écarts entre les femmes et les hommes.
Le droit européen prolonge ce mouvement. La directive (UE) 2022/2381, dite Women on Boards, du 23 novembre 2022, fixe aux sociétés cotées d'au moins 250 salariés un objectif de 40 % d'administrateurs du sexe sous-représenté parmi les non-exécutifs (ou 33 % de l'ensemble des administrateurs) à atteindre au 30 juin 2026. La directive (UE) 2023/970 sur la transparence des rémunérations, adoptée le 10 mai 2023 et à transposer au plus tard le 7 juin 2026, impose d'afficher la rémunération dès l'offre d'emploi et interdit d'interroger les candidats sur leur historique salarial, deux mesures qui attaquent directement l'écart de salaire à l'embauche.
La fonction publique relève d'un cadre distinct, structuré par la loi Sauvadet et ses dispositifs de nominations équilibrées, avec une dynamique propre qui sort du périmètre de cet article.
Mixité et performance : ce que mesure la recherche
La féminisation de la direction n'est pas seulement un enjeu d'équité, c'est un facteur de performance documenté. Les travaux de l'Observatoire SKEMA de la féminisation des entreprises apportent ici des données concrètes. D'après son étude sur le CAC 40, les entreprises les plus féminisées affichent une rentabilité opérationnelle de 22,80 %, contre 10,99 % pour les moins féminisées. Sur le plan extra-financier, les risques sociétaux y sont inférieurs de 41,66 % et les risques environnementaux de 79,65 %. L'étude de l'Observatoire SKEMA sur la mixité dans le CAC 40 détaille l'ensemble de ces résultats.
Pour une direction générale, la conséquence est directe : la mixité soutient la performance au lieu de la contraindre. Diversité des points de vue, qualité des décisions, attractivité employeur et solidité de la gouvernance avancent ensemble. La parité devient un enjeu de gouvernance et de création de valeur, pas seulement de conformité.
Les leviers qui fonctionnent vraiment
Passer des intentions aux résultats suppose d'activer des leviers précis, mesurés et portés au plus haut niveau.
Fixer des objectifs chiffrés et responsabiliser la direction. Tant que la mixité n'est pas un indicateur de performance suivi par le comité exécutif, au même titre que le chiffre d'affaires, elle reste un affichage. Les objectifs doivent être datés, déclinés par échelon et rattachés à la responsabilité des dirigeants.
Restructurer les viviers de succession. C'est le levier le plus efficace contre les parois de verre : exposer délibérément les femmes à haut potentiel aux fonctions opérationnelles et aux postes P&L, et non plus seulement aux fonctions support, pour qu'elles entrent dans les short-lists de direction générale.
Passer du mentorat au sponsorship actif. Les deux dispositifs sont complémentaires mais n'ont pas le même effet sur les promotions.
Rendre les processus plus équitables. Recrutement, évaluation et promotion doivent être audités pour neutraliser les biais : critères explicites, panels de décision mixtes et mise en œuvre anticipée de la transparence salariale exigée par le droit européen.
Agir sur la parentalité et la flexibilité. Politiques de congés, organisation du travail et conditions de mobilité déterminent si une promotion reste accessible aux femmes au moment où elle se présente.
Le rôle de l'executive education pour propulser les trajectoires
La formation continue accélère ces trajectoires, à condition d'être pensée comme un investissement de l'organisation sur ses talents, rattaché à la politique de succession et piloté comme un sujet de gouvernance, plutôt que comme une démarche individuelle isolée. Elle agit sur trois registres : la maîtrise stratégique et financière qui légitime l'accès aux fonctions P&L, l'affirmation du leadership qui désamorce l'autocensure, et la structuration d'un réseau professionnel qui pallie le déficit de sponsors. Pour un comité exécutif, c'est l'un des leviers les plus directs : il alimente le vivier de succession au lieu de se contenter d'en mesurer les écarts.
SKEMA répond à cet enjeu par un programme directement dédié, le Certificat Women Impact. Pensé pour des femmes disposant d'au moins dix ans d'expérience et visant des positions clés, ce parcours de trois jours à Paris travaille la prise de conscience des biais de genre, la légitimité, l'assertivité, la capacité d'influence et l'extension du réseau professionnel. Pour les trajectoires de plus haut niveau, le Global Executive MBA, classé 5e mondial par le Financial Times en 2025, structure le passage vers les fonctions exécutives. L'ensemble de cette offre est accessible depuis le hub de la formation continue SKEMA.
Par où commencer : un plan d'action en trois temps
La méthode importe autant que l'intention. Une démarche structurée se déroule en trois phases.
Mesurer d'abord
Cartographier la pyramide des effectifs par genre et par échelon, calculer le taux de promotion comparé des femmes et des hommes à chaque niveau, et objectiver les parois de verre en identifiant la part de femmes sur les fonctions P&L. L'Index Égapro et un audit d'équité salariale fournissent la base.
Corriger ensuite
Réviser les processus de recrutement, d'évaluation et de promotion, formaliser les programmes de sponsorship et exposer les hautes potentielles aux fonctions opérationnelles.
Suivre enfin
Fixer des indicateurs (taux de promotion par échelon, part de femmes en P&L, taux de conversion du sponsorship en promotion, progression dans les instances dirigeantes), les rattacher à la responsabilité du comité exécutif et les suivre dans la durée.
FAQ
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Dans les grandes entreprises, les femmes occupent environ 28 % des sièges en comité exécutif au CAC 40 (Observatoire SKEMA, données au 1er janvier 2024), mais seulement 6,25 % des postes de président ou de directeur général (Banque de France, 2023). La représentation chute fortement à mesure que l'on approche du pouvoir exécutif réel.
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Trois causes systémiques se cumulent : des biais inconscients et des stéréotypes de leadership, un déficit de sponsors capables de défendre activement leur carrière, et une charge domestique qui pèse davantage sur leurs trajectoires. S'y ajoutent les parois de verre, qui les cantonnent aux fonctions support plutôt qu'aux postes opérationnels menant à la direction générale.
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La loi Rixain de 2021 impose aux entreprises d'au moins 1 000 salariés d'atteindre 30 % de femmes parmi leurs cadres dirigeants et instances dirigeantes au 1er mars 2026, puis 40 % au 1er mars 2029, sous peine d'une pénalité pouvant atteindre 1 % de la masse salariale. Elle complète la loi Copé-Zimmermann de 2011, qui impose 40 % dans les conseils d'administration.
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Le mentorat prépare le talent en le conseillant, mais c'est le sponsorship qui produit l'effet direct sur les promotions : un sponsor engage son capital politique pour positionner une dirigeante sur des projets visibles et défendre son nom lors des comités de décision. Les deux sont utiles, mais seul le second ouvre l'accès aux fonctions exécutives.
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Les leviers les plus efficaces sont les objectifs chiffrés rattachés à la responsabilité du comité exécutif, la restructuration des viviers de succession pour exposer les femmes aux fonctions P&L, le sponsorship actif et le développement des compétences de leadership par la formation continue.
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Pensée comme un levier de gouvernance et de développement des talents, et non comme une démarche individuelle, elle agit précisément là où le plafond se forme : elle légitime l'accès aux fonctions opérationnelles et financières, renforce le leadership et l'assertivité face à l'autocensure, et structure le réseau qui pallie le déficit de sponsors. Inscrite dans la politique de succession portée par le comité exécutif, elle transforme une intention d'égalité en trajectoire mesurée.
Conclusion
Aucun décret ne suffira à lui seul à briser le plafond de verre. Les chiffres montrent une progression réelle dans les conseils d'administration et les comités exécutifs, mais un sommet exécutif toujours quasi fermé. Pour les dirigeants et les DRH, l'enjeu est de traiter la mixité comme un sujet de gouvernance et de performance, piloté par des indicateurs et soutenu par le développement des talents. C'est à cette condition que l'accès des femmes aux postes de direction deviendra une trajectoire durable, et non une exception statistique. Pour engager cette dynamique dans vos équipes, les conseillers de l'Executive Education de SKEMA peuvent construire avec vous un parcours adapté.
